„Das Jahr 2025 war ein Jahr der Transformation - vom Palmblattspezialisten hin zu einem nachhaltigen Vollsortimenter“, Jens Christoph, LEEF Blattwerk

Die LEEF Holding GmbH hat Ende 2024 die wisefood GmbH übernommen und diese im Laufe des Jahres 2025 mit der operativen LEEF Blattwerk verschmolzen. 2025 war daher ein Jahr der Transfor­mation, wie Geschäfts­führer Jens Christoph erläutert. Die Gesell­schaft hat sich vom Palmblatt­spezialisten zu einem nachhaltigen Voll­sortimenter entwickelt. Die Gesell­schaft begibt ihre zweite Unter­nehmens­anleihe. Der Emissionserlös soll u.a. zur Finanzierung des weiteren Wachstums genutzt werden. Die Anleihe hat eine Laufzeit von 5 Jahren und einen Kupon von 7,25% p.a.

BOND MAGAZINE: Was hat sich seit der letzten Anleiheemission bei LEEF getan?

Christoph: Vielleicht lässt es sich so zusammenfassen: LEEF 2026 ist nicht mehr LEEF von 2023. Seit der letzten Anleiheemission ist das Geschäftsmodell der LEEF fundamental umgebaut worden. Zum Zeitpunkt der ersten Emission war LEEF ein Palmblattspezialist mit einem starken Fokus auf der Entwicklung von Produkten. Herstellerbindung und Offlinevertrieb für große Distributoren waren seinerzeit der Fokus, aber die Entwicklungsgeschwindigkeiten alle nicht ausreichend hoch. Über unsere Muttergesellschaft, die LEEF Holding GmbH, haben wir dann Ende 2024 die wisefood GmbH gekauft und diese im Laufe des Jahres 2025 mit der operativen LEEF Blattwerk verschmolzen.

Das Jahr 2025 war ein Jahr der Transformation – vom Palmblattspezialisten hin zu einem nachhaltigen Vollsortimenter für die Gastronomie, Caterer, Veranstalter, Bars, Foodtruck-Inhaber bis hin zum Privatkunden in breit gefächerten digitalen Vertriebskanälen mit insgesamt mehr als 800 Artikeln. Am Ende dieser umfassenden Verschmelzung stand eine völlig neu herausgeputzte Company, die jetzt gerade durchstartet. Unter anderem dafür haben wir auch Ende letzten Jahres den Deutschen Nachhaltigkeitspreis 2026 gewonnen. LEEF ist Sieger in der Kategorie ‚Unternehmen‘.

BOND MAGAZINE: Welche Synergien bietet die Verschmelzung mit Wisefood?

Christoph: Wir sind es im Wirtschaftsleben und der Wirtschaftsberichterstattung gewohnt, dass mit Synergien meist der Abbau von Doppelstrukturen und die anschließende Komprimierung der ertragstragenden Segmente gemeint sind. Nicht selten scheitern diese dahinterstehenden Fusionen kläglich an technischen Herausforderungen oder an kulturellen Gräben – und die proklamierten Synergien fallen beim näheren Hinsehen meist sehr viel kleiner aus. Daher bin ich skeptisch, wenn diese Art von Synergien als Gründe für M&A-Transaktionen herhalten müssen.

LEEF und wisefood bieten Synergien im echten Wortsinn. Synergia, also die etymologische, griechische Quelle des Wortes, beschreibt das Zusammenwirken – und das trifft es. Die beiden Unternehmen hatten nur geringe Überlappungen, dafür aber großartige Ergänzungen und ein gemeinsames Mindset, also keine kulturellen Gräben. Auch bei der wisefood spielte Palmblatt eine große Rolle, die erforderliche Expertise und Herstellerbindung, um das in großem Stil zu machen, brachte LEEF mit. Das digitale Geschäftsmodell der wisefood wurde als komplette Infrastruktur übernommen, mit allen Shops und Plattformen – denn das genau fehlte bei LEEF. Die bei wisefood wiederum fehlenden Offline-Vertriebs-Kapazitäten lieferte wiederum LEEF. Das Supply-Chain-Management wuchs insgesamt stark im Vorher-Nachher-Vergleich, schon aufgrund der Anzahl der Supplier und der Vielzahl der Herstellernationen – allerdings fehlten der wisefood ein tiefgründigeres Material-Know-how und Kapazitäten für das Innovations-Scouting, was LEEF liefert. Scouting ist aufgrund der Eigenschaft als Vollsortimenter nötig, schließlich hat wisefood die Produktpalette auf über 800 Artikel erweitert, und genau das brauchte LEEF. 

Ein eigener Markenaufbau für die digitale Vertriebswelt wäre für LEEF eine langwierige und teure Angelegenheit gewesen. Die Übernahme der wisefood hat uns eine etablierte und starke Marke beschert, die in der „Höhle der Löwen“ begann und eine ganze Reihe Beteiligungen namhafter Investoren nach sich zog, unter anderem von Delivery Hero. Das zahlt sich mit einem loyalen Kundenstamm aus, den wir heute noch nachhaltiger betreuen können. 

Ich könnte hiermit noch eine Weile fortfahren, aber in a nutshell: Das, was LEEF hätte aufbauen müssen, hat die wisefood mitgebracht – und das, was der wisefood gefehlt hat, lieferte LEEF. Am Ende dieses Fusionsprozesses steht nun ein konsequent nachhaltiger Vollsortimenter mit hoher Skalierbarkeit, der auf allen relevanten Vertriebskanälen präsent ist.

BOND MAGAZINE: Wie werden die Produkte vertrieben?

Christoph: Wenn man es kurz macht: Wir vertreiben dort, wo die Kunden sind und in der Art und Weise, wie es die Kunden wünschen. Im Wesentlichen findet der Verkauf über den Online-Shop statt und über Marktplätze, z.B. Amazon, Metro Markets, Otto. Das ist für die meisten Kunden die gewohnte Umgebung. Aber alle digitalen Vertriebskanäle sind durchlässig, sowohl untereinander, aber auch in dem klassischen Vertrieb, offline mit echtem Menschenkontakt. Und wer jetzt über die Formulierung gelächelt hat, dem sei gesagt, dass das nicht selbstverständlich ist. Natürlich nutzen wir KI-Agents, wie wir auch sonst KI im Unternehmen stark nutzen. Dennoch darf ein noch so hoch gelobtes Verfahren nur dort Anwendung finden, wo es Sinn ergibt. Und klassische Besteller, die einen persönlichen Kontakt wünschen oder aufgrund der Bestellmengen in individuelle Preisverhandlungen gehen wollen, werden natürlich ebenfalls mit offenen Armen empfangen. Das Ergebnis ist, dass den Kundenwünschen entsprochen wird, sei es das Paket nach Frankfurt, die Palette nach Paris oder der 40-Fuß-Schiffscontainer nach Chile.

Aufgrund der hohen Skalierbarkeit der digitalen Vertriebswege wächst dieses Segment jedoch am schnellsten, weshalb hier der Fokus liegt. Damit erhöhen sich gleichzeitig auch die Offline-Kunden, denn das ist ein Inbound-Business, das quasi aus dem Online-Geschäft diffundiert.

BOND MAGAZINE: Wie wollen Sie die Mittel aus der Anleiheemission verwenden?

Christoph: Je nach Volumen des Vertriebserfolges der Anleihe schwanken die Anteile. Im Kern sind es drei Elemente, die alle eine sehr stringente Wachstumsorientierung in sich vereinen.

Das größte Segment ist die Warenvorfinanzierung, denn für starkes Wachstum braucht es vorrätige Waren. Glücklicherweise haben wir es nicht mit Trendwaren zu tun, die jedes Jahr die Form oder Farbe ändern – somit haben wir keine nennenswerten Bestandsrisiken, es kann eigentlich nur zu wenig sein. Die Bestellfristen aus Asien sind lang und das bindet Kapital. Zudem müssen wir aufgrund der Ungewissheiten im internationalen Seeverkehr einmal mehr mit Unterbrechungen und Verzögerungen rechnen – das muss berücksichtigt werden und bindet zusätzliches Kapital.

Ein weiteres Investitionsobjekt ist die technische Infrastruktur. Das Forcieren automatisierter Prozesse, die Auflösung von verbliebenen Medienbrüchen, die kluge Einbindung von KI und einige weitere Themen beschäftigen uns stetig. Ziel aller dieser Investitionen ist die ständige Steigerung der Effizienz. Wir beschäftigen lieber Köpfe als Hände, wenn man es auf den Punkt bringen möchte. Dennoch müssen wir stetig neue technische Prozesse implementieren, um nicht nur auf der Höhe der Zeit zu sein, sondern bestenfalls immer einen Schritt voraus. Das funktioniert nur, wenn wir eine reibungslose Infrastruktur bereithalten. Im Übrigen achten wir sehr darauf, das spezifische IT-Know-how direkt am operativen Prozess vorzuhalten und dieses Know-how nicht in eine IT-Abteilung zu stecken. Oder provokanter ausgedrückt: IT-Know-how ist die Grundlage, diese Werkzeuge effektiv und effizient zu nutzen – das gehört nicht in einen geschlossenen Container namens „IT-Abteilung“. Technisches Verständnis und entsprechende Erfahrung sind bei vielen Rollen, also den individuellen Aufgabenbereichen, in unserer Company daher Grundvoraussetzungen.

Und last but not least ist je nach Wachstumsgeschwindigkeit noch etwas working capital erforderlich, um notwendige Redundanzen zu schaffen, das Marketing stärker zu internalisieren und externe Beratungen nach innen zu holen oder einfach, um Prozesse administrativ abzusichern. So ist beispielsweise der Ausbau von B2B-Plattformen arbeitsintensiv, zieht aber erst verzögert entsprechende Erlöse nach sich.

BOND MAGAZINE: Wie können interessierte Anleger die Anleihe zeichnen?

Christoph: Jetzt in der Startphase erfolgt die Zeichnung über die digitale Zeichnungsstrecke auf unserer Internetseite, also bei https://leef.bio/anleihe. Dort gibt es auch einen klassischen Zeichnungsschein, wem das lieber ist. Anfang Juli 2026 wird dann die Anleihe börsengelistet und damit eröffnen sich weitere Zeichnungswege.

BOND MAGAZINE: In den ersten neun Monaten 2025 war das Ergebnis deutlich negativ, und Sie haben einen nicht durch Eigenkapital gedeckten Fehlbetrag. Sie brauchen Eigenkapital, aber kein weiteres Fremdkapital.

Christoph: Das ganze Jahr 2025 war ein Jahr der Transformation und Konsolidierung. Solche Prozesse sind komplex, ressourcenintensiv und kosten leider Geld. Hierfür haben unsere Gesellschafter die erforderlichen Mittel über die Holding, also die Muttergesellschaft, zur Verfügung gestellt. Dies erfolgte überwiegend in Form von Eigenkapital oder jüngst in Form von Convertibles.

Wir sind offen für weitere Gesellschafter, und ja: schon aus bilanzpolitischer Sicht wäre Eigenkapital jetzt die schönere Version von Liquidität. Aus dem Grunde haben wir auch im vergangenen Jahr noch einen weiteren Gesellschafter in den Gesellschafterkreis aufgenommen, der bereits stark beteiligt ist. Aber klar ist auch: nennenswerte Beteiligungen in Form von Eigenkapital brauchen ihre Zeit, sei es für die Due Diligence oder die iterativen Bewertungsdiskussionen – besonders in Deutschland oder Europa.

Daher verstehe ich ihre bilanzanalytische Position selbstverständlich gut. Dennoch startet die Saison, Marktanteile stehen im Raum, wir haben einen frischen Deutschen Nachhaltigkeitspreis 2026 in der Tasche, der in der Kommunikation wunderbar nutzbar ist, und vor allem: Das Setup ist fertig. Die unternehmerische Perspektive spricht hier nicht für Strukturen runterfahren, Marketing zurücknehmen, Vertriebskanäle reduzieren, Personal einkürzen, um länger warten zu können. Die unternehmerische Perspektive spricht hier klar dafür, das zu ernten, was gesät wurde, um damit den operativen Break Even so schnell wie möglich einzufahren.

Zusammenfassend würde ich es so ausdrücken: Eine Unternehmensanleihe mag in der aktuellen Situation nicht das typische Instrument sein, aber mit der Weitsicht der Investoren ist es das Instrument, welches in die Marktlage passt und aus wirtschaftlicher und unternehmerischer Sicht durchaus sinnvoll und zielführend ist.

BOND MAGAZINE: Welche Wachstumsraten planen Sie und wann wollen Sie den Break-Even erreichen?

Christoph: Wir veröffentlichen keine dezidierten Planzahlen, aber aus dem bisher Gesagten lässt sich ja auch schon schließen, dass das angestrebte Wachstum deutlich prozentual dreistellig ist. Je höher die Dynamik der Liquiditätszuflüsse ist und je besser die Anleihe performt, desto stärker ist das Umsatzwachstum und desto eher erreichen wir den operativen Break Even. Bei einer richtig guten Performance kann auch das Einbeziehen des Mehrwegbereiches frühzeitig angegangen werden und das würde nochmals die Profitabilität insgesamt steigern. In einem mittleren Szenario scheint der Break Even im diesjährigen Saisonverlauf realistisch und erreichbar.

BOND MAGAZINE: Welche Auslandsmärkte sind für Sie interessant?

Christoph: Hierfür gibt es eine glasklare Roadmap. Aktiv sind wir bereits in Österreich und Frankreich, Italien startet gerade und Spanien scharrt schon mit den Füßen, wenn ich es bildlich beschreiben darf. Daneben betreiben wir noch immer unser europaweites White Label Geschäft mit Großkunden und wir haben unsere Kunden in Lateinamerika. Der Markt für die containerweise Belieferung ist wegen der schwierigen Skalierbarkeit gerade nicht im Fokus, aber wenn sich dort etwas bewegt, sind wir sofort dabei – alle erforderlichen Strukturen sind dafür vorhanden, das ist eine Frage der Ressourcen, die gerade stark konzentriert werden. Weitere Nationen werden priorisiert nach Wachstumspotenzial hinzukommen.

Wir sind darüber hinaus in vielen weiteren, kleineren Auslandsmärkten vertreten, aber dort findet aktuell noch kein nennenswertes Geschäft statt. Wir bauen Auslandsmärkte – anders als die wisefood in der Vergangenheit – sehr gezielt auf. Je nach Nation sind kulturelle Aspekte zu beachten, bestimmte Waren funktionieren besser, anders oder gar nicht und wir achten in der gesamten Kommunikation auf eine sehr saubere, möglichst muttersprachlich korrigierte Übersetzung. Unser Team ist dafür erstklassig geeignet, weil es multinational ist und aktuell 10 Sprachen beherrscht. 

BOND MAGAZINE: ESG steht derzeit nicht mehr so stark im Fokus von Investoren.

Christoph: Wir wissen, dass es Anleihen mit einem harten ESG-Kern gerade schwer haben. Die Hickups, die wir gerade im Energiesegment erleben, haben eine starke Strahlungswirkung in den gesamten Nachhaltigkeitsbereich. Wirklich rational ist der Transfer aus Energie zu ESG insgesamt jedoch nicht, es scheint eher eine diffuse Ungewissheit zu sein. LEEF bewegt sich in einem gänzlich anderen, stark wachsenden Milliardenmarkt mit großartiger Positionierung, wir beschreiben das in unserer Präsentation auf der Anleiheseite sehr prägnant. Nachhaltigkeit scheint angesichts der vielen Krisen ein Stück weit aus dem Blickfeld geraten zu sein. Aber ganz ehrlich und ganz persönlich: Nicht nur aus zahllosen Diskussionen bei der Preisverleihung des Deutschen Nachhaltigkeitspreises im Dezember letzten Jahres oder aus den hochkarätigen wissenschaftlichen Vorträgen auf dieser und anderen Veranstaltungen geht klar hervor, dass der Handlungsbedarf in schwindelerregender Geschwindigkeit zunimmt. Das betrifft zwar besonders die Klimawirkung unserer Lebensweise, aber nicht minder das Thema Plastikvermeidung, Umwelt- und Meeresschutz, um nur einiges zu nennen, wo LEEF positive Wirkungen erzeugt.

Vielleicht ein Schlusswort – und ich hoffe, es ist nicht zu philosophisch: Eine sichere schnelle Rendite mag verlockend sein, aber unsere Kinder und Enkel brauchen eine lebenswerte Zukunft. Im besten Fall verbinden wir beides – und genau dafür tritt LEEF an.

Das Interview führte Christian Schiffmacher, www.fixed-income.org / www.green-bonds.com 

Eckdaten der neuen LEEF Blattwerk-Anleihe